Case Palkki Woods: Sisäisten, resurssikriittisten kehitysprojektien digitalisointi

Tämä luku kertoo projektityön digitalisoinnista sisäisissä kehitysprojekteissa. Omaa toimintaa halutaan kehittää esimerkiksi kustannuksia karsimalla tai laatua parantamalla. Avainhenkilöillä on kuitenkin paljon myös asiakastoimeksiantoja hoidettavanaan, joten kehitystyöhön käytettävissäoleva aika on rajallinen ja vaihtelee paljon eri työntekijöiden välillä. Johto haluaa parhaat kehitysprojektit valittavan tarkasti, jotta rajalliset kehitysresurssit menevät oikeisiin kohtiin. Projektipäällikön ajatukset valtaavat resurssien kriittisyys sekä projekteihin sisältyvät suuret riskit.

Lyhyt tarina Palkki Woods Oy:sta

Palkki Woods Oy tuottaa uusiutuvia pakkaus-, biomateriaali- ja paperiratkaisuja asiakkailleen. Heille kestävän kehityksen arvot ovat toiminnan ytimessä. Samoin tuotannon korkealaatuisuus, tehokkuus ja jatkuva kehittäminen on aina ollut avainosassa yrityksen kilpailukyvyssä. Palkki Woods on osa kansainvälistä konsernia, josta heille putoaa myös usein tiukkoja tavoitteita; milloin pitää säästää vuodessa 10% tietyissä tuotantokustannuksissa, toisinaan karsia virheellisten tuotteiden määrää 20%:lla.  

Palkki Woods:lla on parikymmentä henkeä, jotka ovat ydintiimi kehitysprojektien toteuttamisessa. Heidän kesken työajasta 20-100% käytetään kehitystyöhön, muita osallistetaan tarpeen mukaan. Kehitysprojektit ovat yleensä tuotannon kehitysprojekteja, jotka vaativat tarkkaa toteutusta, eivätkä etenkään saa mennä pieleen. Etenemisestä projektipäällikön pitää tiedottaa sekä omalle että konsernin johdolle, koska kehityspanoksia seurataan tarkasti.

Palkki Woods Oy:n kehitysprojekteissa korostuvat resursointi, riskien hallinta sekä valmiiksi saattaminen

Riskien hallitsemiseksi Palkki Woods hyödyntää projekteissaan DMAIC-vaiheistusta sekä tollgate-mallia, jossa edetään selkeästi vaihe kerrallaan ja kunkin projektivaiheen riskejä käsitellään niin, että niiden merkitys jäljellä oleviin vaiheisiin saadaan minimoitua. Vaiheesta seuraavaan saadaan siirtyä vasta, kun tehtävät on hoidettu sekä ennalta määritelly kriteerit on todettu "tollgate review'ssa" täyttyviksi.

Palkki Woods on panostanut projektimallissaan myös siihen, että tehokas alkuselvitys auttaisi järjestämään kehitysprojektit tuottavuudensa mukaan paremmuusjärjestykseen ja näin kohdistamaan kehitysresurssit mahdollisimman hyvin. Kehitysresurssit pitää saada käytettyä tehokkaasti ja niille pitää saada näytettyä konkreettisia tuloksia. Jos projektia ei tietoisesti keskeytetä jonkin tollgaten kohdalla, se on saatettava valmiiksi eikä se saa niin sanotusti "jäädä vaiheeseen".

Vinkki no 1: Tehokas määrittelyvaihe auttaa laittamaan projektit järjestykseen

Aiemmin Palkki Woods aloitti liiankin useita projekteja, joista harva lopulta kuitenkaan pääsi maaliin asti. Nyt tollgate-mallia noudattaen tehdään ensiksi selkeä määrittelyvaihe, joka päättyy project charter -dokumentin muodostamiseen. Ilman tätä projekti ei voi edetä analyysivaiheeseen.

Project charterin muodostamisen jälkeen tätä kehitysprojektia vertaillaan avoimella kehitysideakartalla muihin ideoihin, ja se saa oman prioriteettinsa. Tämä avoin toimintamalli auttaa Palkki Woodsia ymmärtämään, millaisia kehitysideoita kokonaisuutena heillä on jonossa, ja toteuttamaan niistä kannattavimmat.

Vinkki no 2: Kokoa oikea määrä oikeita henkilöitä

Palkki Woods määrittelee jo projektien ensimmäisessä Define-vaiheessa mahdolliset resurssit, jotka tietävät projektin kentästä ja pystyisivät siihen liittyviä tehtäviä hoitamaan. Mikäli projekti etenee toteutukseen, projektipäällikön yksi tärkeimpiä tehtäviä on huolehtia, että projektitiimin taidot soveltuvat hyvin vaadittuihin projektirooleihin. Mukana on oltava jäseniä, joiden kokemuksesta ja taidoista on hyötyä projektille. Nimittämällä väärän henkilön vastuuseen tehtävästä, hänelle tarjotaan huonot onnistumisen mahdollisuudet ja koko projektilta nakerretaan pohjaa jo alkumetreillä.

Projektipäällikön tulee siis varmistaa, että jokainen jäsen ymmärtää selkeästi, mitkä tehtävät ja mitkä asiakokonaisuudet ovat hänen vastuullaan tässä projektissa. Projektipäällikön vastuulla on huolehtia, että jokainen ydintiimin jäsen uskaltaa tulla sanomaan, kun asioissa on epäselvyyksiä tai joku vain vaikuttaa olevan vinksallaan. Selkeä ja avoin keskusteluyhteys on kriittistä jokaisen projektin onnistumiselle.

Nämä teesit voivat saada ajattelemaan, että projektitiimiin kannattaa haalia varmuuden vuoksi paljon porukkaa ja taitoa. Palkki Woods:lla on todettu, että 6-henkinen ydintiimi yhden päällikön alla on heidän kehitysprojekteihin maksimi, jotta työ pysyy tehokkaana, projektipäällikkö pystyy pitämään tiiviin yhteyden kaikkiin jäseniin ja samalla jää aikaa kokonaisuuden, työn etenemisen ja yhteispelin hallintaan.

Vinkki no 3: Jaa vastuut osallistujille tarkasti

Jos järjestäytymätön kasa ihmisiä työskentelee yhdessä jonkin tehtävän eteen, roolitukset, määräajat ja yksityiskohdat hukkuvat helposti kaaoksen sekaan. Palkki Woods:lla jokaisella tehtävällä on aina oltava yksi selkeä vastuuhenkilö. Projektipäällikkö pitää tiukasti silmällä projektiin liittyviä Gantt-kaavioita, jotta joku osallistuja ei ole hukkumassa liian kuorman alle.

Tehtävien vastuuttamista ei kannata nähdä negativiisena asiana. Teet muulle tiimillesi palveluksen, kun jokainen ymmärtää selkeästi, mitkä tehtävät ovat heidän vastuullaan. Kun lisäät mukaan vielä priorisointia (High, Normal, Low priority monesti riittää) ja määräpäivät, niin jokaiselle projektitiimiläiselle muodostuu selkeästi järjestetty oma tehtävälistansa, jonka toteuttamisen he huolehtivat joko itse tai pyytämällä tarvittaviin kohtiin apua muilta.

Näin Palkki Woods Oy:n kehitysprojektien ydinkohtia tuetaan digityökaluin

1. Määrittelyvaiheen jälkeen ohjausryhmä vertailee kehitysprojektien hyödyllisyyttä muihin vastaaviin 

Palkki Woods:lla on kehityspuolen ohjausryhmä, joka työskentelee omassa projektityötilassaan. Kehitysideoita saa henkilöstö ehdottaa vapaasti, jonka jälkeen idea voi saada valtuutuksen määrittelyvaiheen toteuttamiseen. Määrittelyvaihe päättyy project charter -dokumentin muodostamiseen, josta projektin avaintiedot (ongelma, tavoitteet, mahdolliset resurssit, rajaukset sekä ylätasoinen arvio projektin kestosta) käyvät ilmi. Nämä charterit tallennetaan ohjausryhmän työtilaan, joka priorisoi kehitysprojekti-ideoita oman tietämyksensä ja koko organisaation tavoitteiden pohjalta.

Sisäisissä kehitysprojekteissa on oleellista, että käytössä olevat kehitysresurssit käytetään mahdollisimman tehokkaasti. Etenkin kaikkein kriittisimmät kehitystyöntekijät (Palkki Woods:lla näitä ovat esimerkiksi avaintyövaiheiden tuotekehitysinsinöörit) ylikuormittuvat helposti kehitystyössä, joten heitä kuormittavat projektit on valittava todella tarkasti. Kun joku projekti pääsee toteutukseen, työtä jatketaan taas projektin omassa työtilassa mittaus-, analysointi- ja toteutusvaiheilla DMAIC-prosessin mukaisesti.

Palkki Woods:lla siis ohjausryhmä luo ensin jokaiselle vuodelle oma ylätason kehitysaikataulunsa. Kehitysprojekteissa aikataulu ei ole kriittinen, mutta projektien valmiiksi saamiseen keskitytään mm. rajoittamalla käynnissä olevien kehitysprojektien määrää. Palkki Woods:lla on päätetty, että kehitysprojekteja tehdään rytmissä puolivuosittain ja kaksi käynnissäolevaa kehitysprojektia on heidän 20 hengen kehitysorganisaatiolleen maksimi. Jos joku venyy keväältä syksyn puolelle, ei seuraavaa kehitysprojektia aloiteta, ennen kuin edellinen on maalissa. Kanban-karttaa käytetään ajoittain yhteisissä palavereissa kuvaamaan henkilöstölle, mihin eri kehitysideoiden kanssa on päädytty.

2. Kun projekti päätetään toteuttaa, jokainen tehtävä vastuutetaan ja arvioidaan selkeästi

Palkki Woods noudattaa DRI-käytäntöä, eli jokaisella tehtävällä on oltava selkeä vastuuhenkilö (directly responsible individual, DRI). He käyttävät lisäksi alitehtäviä varmistamaan, että tehtävä tulee hoidettua sovittujen hyväksymiskriteerien mukaisesti. Alitehtävät kohdistetaan eri henkilöille, ei DRI:lle, koska ne ovat enemmänkin laadunvalvontaa. Näin tehtävä- ja vastuurakenne pysyy selkeänä.

3. Kehitysprojektin resurssit tasataan ja suoritusaikataulu tarkistetaan

Kun projektin toteutus on pystytty määrittelemään tarkemmin tehtävätasolle, on aika tarkistaa aikataulu projektipäällikön johdolla ja yhdessä ydintiimin kanssa vertailemalla projektin vaatimaa työtä ja kunkin henkilön muita kriittisiä työtehtäviä. Tämä vaatii ymmärrystä projektipäälliköiltä; monesti kun tärkeät asiakastyöt ajavat sisäisen kehityksen ohi. Usein tehtävien jakaminen pienempiin palasiin voi auttaa, jos aikataulu meinaa muuten alkaa leviämään liiaksi.

Gantt-kaavion avulla projektin kokonaisvaatimukset hahmotetaan helposti ja tehtäviä siirrellään tarpeen mukaan myöhemmäksi. Tätä kutsutaan termillä "resource leveling".

4. Säännölliset raporttipohjat johdolle toteutuksesta, resurssikäytöstä ja tuloksista

Palkki Woods:ssa sekä oman toimipaikan johto että koko Euroopan divisioonan johto haluaa raportit kehitysresurssien käytöstä sekä saavutetuista tuloksista. Organisaatiolla on kokonaisuutena tiukat säästötavoitteet, ja näitä seurataan tarkasti. Raportointi on siis suoraan sanottuna edellytys siihen, että kehitystä saadaan tehdä jatkossakin...

Palkki Woods on vastannut tähän käyttämällä jokaisessa projektissa selkeää viestintäsuunnitelmaa, johon kuuluu viikottainen raportointi sidosryhmille. Ohjausryhmälle projektipäällikkö raportoi suoraan heidän omaan työtilaansa, divisioonajohdolle sama tiedotus välitetään helposti sähköpostilla. Tätä varten käytetään raporttipohjaa, joka kuvaa projektin avaintehtävät, ajankäytön ja työn etenemisen viime aikoina. 

Projektin lopussa Improve- ja Control-vaiheissa projektitiimi panostaa saavutettujen hyötyjen analysointiin ja niiden pysyvyyden varmistamiseen. Nämä löydökset raportoidaan aina myös ohjausryhmälle pikimmiten. Palkki Woods ei myöskään tyydy pelkkään suorien laskennallisten hyötyjen arviointiin projektin jälkeen, vaan avaimena jatkuvaan kehittämiseen nähdään "retrospective-palaveri", jossa käsitellään tiimin kesken onnistumisia ja epäonnistumisia.

Jatkuva kehitystyö tiiviillä tiimillä vaatii omat pelisääntönsä...

Sisäiseen kehitystyöhön resurssit ovat aina rajallisia. Mennään nyt IT-yrityksen maailmaan, jossa on täysin kehitystyöhön dedikoitu tiimi, joka työskentelee tiiviinä yksikkönä viikosta ja päivästä toiseen.